自管理团队

为什么Scrum需要自管理团队

当团队面临复杂的问题（未知因素多于已知因素），或被赋予创造创新产品的责任时，他们很少能够按照某人的具体指示取得成功。问题的本质决定了并没有明确的解决方法，也没有现成的模式可循。团队只有通过实验才能找到解决方案。他们必须提出假设，确定如何检验自己的假设，并根据实验中发现的见解采取行动。

支持团队以这种方式工作的最佳方法是给他们空间，让他们决定如何开展工作，而不是指挥他们。这种空间和授权正是自管理的精髓。

什么是自管理团队

自管理团队是指那些被赋予管理自身工作的自主权的团队。他们决定做什么、谁来做以及何时完成。敏捷领导者认识到他们的角色不是“管理”团队，而是创造能够赋能或支持团队实现自管理的条件……然后让团队自行运作！

为了让自管理能够蓬勃发展，必须具备以下几点：

• 清晰的目标：Scrum框架包含了两个重要的目标：产品目标和Sprint目标。但这并不是我们所指的全部目标。为了让Scrum团队理解应该做什么，他们必须清楚为什么要做这些事情。团队为何成立？他们被要求解决什么问题？
• 清晰的边界：团队被赋予了自己做决策的自主权。理解哪些决策团队可以自己做出，哪些不能，对于自管理至关重要。有些决策可能已经作出，但不在团队的掌控之内。例如，可能会有组织上的限制，如用于支持工作的预算、像GDPR这样的隐私法规、政府法规设定的安全协议和合规约束。
• 清晰的责任：团队中的每个成员都有实现团队目标的角色要扮演。理解谁对实现不同的成果负责，有助于团队聚焦于工作。

对于一个自管理团队来说，成为跨职能团队，并且拥有执行日常工作的必要技能，而不总是依赖团队外的同事也非常重要。团队内缺乏必要的技能会减少团队的自主性，和以最佳方式管理自身工作的能力。这可能需要对Scrum团队成员进行新技能的培训，以便团队成员能够在任何时候接手工作。

Scrum框架提供了使自管理得以实现的指导。例如，它描述了：

• 像产品目标和Sprint目标这样的目标
• 组织工作的边界，比如让工作透明化（产品Backlog和Sprint Backlog），并提供促进沟通和协作的事件
• 在Scrum中由Scrum Master、产品负责人和开发人员支持的责任分配

自管理团队的特征

正如我们之前提到的，自管理团队决定做什么、何时做以及如何做，还有由谁来做。这为我们提供了一个很好的框架来判断你的团队是否真正实现了自管理，还是从外部接收到过多的指导：

• 团队通过自行决定每天的具体工作来管理自己的工作：
  • 团队是否朝着清晰的目标运作；团队是否使用产品目标和Sprint目标来指导他们的决策？
  • 团队是否关注所交付的价值？
  • 团队是否决定如何最好地完成产品待办事项（PBIs）；团队是否在没有外界指导下自行决定应该做什么？
• 团队通过决定何时进行某些活动来管理自己的工作。他们在没有外界指导下这样做：
  • 团队是否为Sprint选择了一个现实且具有挑战性的工作量，并且完成了这些工作？
  • 团队是否自行选择发布什么，何时发布？
• 团队成员之间的互动方式可以揭示出是否是一个自管理团队：
  • 是否由开发人员来决定由谁接手工作？
  • 团队是否合作解决问题？
  • 每个团队成员是否有发言权？
  • 他们是否互相信任？
  • 团队成员是否互相协作并帮助彼此？
• 团队如何管理自己的工作实践是判断团队是否自管理的一个良好指标：
  • 他们是否定义并改进了自己的质量实践？
  • 他们是否持续改进Scrum的采用/实施？
  • 正在进行的工作是否透明？
  • 他们是否致力于高质量地完成工作？
  • 他们是否践行Scrum价值观？

关于自管理团队的流言与误解

在Scrum中，几乎没有哪个概念像Scrum团队的自管理需求这样被误解和误读。从最高层面上讲，这个概念并不复杂，但细微之处往往会引发疑问。

简单地说：团队需要自主权来完成他们的工作。然而，“自管理”这个词让一些人认为Scrum是反管理或反经理的。这根本不是事实。事实上，有几个误解我们需要澄清： 

误解： 自管理意味着不需要管理者，所有传统的“管理者”工作都由团队内部的人来完成。这可能包括薪酬、招聘、解雇、晋升和职业发展。这也暗示Scrum要求扁平化的组织结构，没有头衔或个人奖金。

现实： Scrum团队的自管理并不意味着组织中“没有管理者”。确实，组成Scrum团队不需要管理者，但这并不意味着组织中不需要管理者。

在Scrum应用良好的组织中，管理者的角色从直接指挥团队转向支持团队。他们往往是组织中最适合确保Scrum团队拥有成功所需的一切资源的人，比如必要的设备、预算以及来自Scrum团队之外人员的合作。

误解： 自管理意味着团队不需要遵循来自团队外部的规则。如果他们有权做出自己的决策，这意味着他们可以选择忽略管理者和利益相关者，并不对他们负责。

现实： Scrum非常重视责任。整个团队对创造有价值的工作负责，每个团队成员都有明确的责任。自管理并没有鼓励混乱，或建议中止团队外部的规则。实际上，Scrum团队在其工作和承诺上是非常自律的。

误解： 团队是完全自给自足的，拥有完成所有工作所需的全部技能，并且不应需要向团队外寻求帮助。

现实： 确实，为了有效地管理工作，团队需要具备完成工作的必要技能。然而，复杂的工作常常需要临时借助具有专业技能的人员的帮助。通常情况下，这些专家的数量不足以让他们成为个别Scrum团队的全职成员，因此他们必须在多个团队间共享。自管理团队可能不具备所有必要的技能，但他们与团队外的同事有效合作，并共同确定如何完成工作。

误解： 当自管理团队遇到挑战时，最好是让他们自己解决。

现实： 自管理团队努力去除自身的障碍，但这并不是忽视他们无法克服的挑战的理由。我们听到过一些令人担忧的故事，讲述的是“忙碌”的利益相关者没有提供足够的关于高层级目标的指导，或对正在进行的工作给予足够的反馈，声称这是在允许团队“自管理”。同样，我们也听到过Scrum Master在发现团队成员间的不健康冲突时，忽略了日益加剧的团队机能失调，并声称他们是在允许团队“自管理”找到解决方案。

这两个例子都不是支持团队的自管理，它们实际上是放弃了对团队的责任。