引言
谈判是产品负责人必须掌握的一项关键技能。他们需要应对各种复杂情况，比如协调不同利益相关者的请求、争取资金支持，并推动产品愿景的实现，从而为客户创造价值。
在本系列学习内容中，你将了解在与内部和外部利益相关者进行有效产品管理时，可以使用的不同谈判策略。
与内部利益相关者的谈判
Scrum 团队通常会与其组织内的利益相关者合作，以了解他们对产品的反馈意见。由于这些利益相关者通常具有不同的职责、需求、观点和利益，因此在决定产品或某项计划的未来方向时可能会面临挑战。
例如，在一家公司中，法务部门的员工可能对一个新产品的看法，会明显不同于销售部门的同事。法务部门可能更关注合规性，而销售部门则更重视收入。在这种情况下，产品负责人就需要在这两者之间进行协商，既要满足监管要求，又要实现客户期望。
以下是一些与内部利益相关者进行谈判的建议：
设定边界，明确产品负责人的权限
虽然在许多组织中这可能具有挑战性，但明确的权限有助于建立责任机制并保持专注。以下是一些产品负责人设定边界的建议：
- 确保将“学习”、“交付客户成果”以及“保持质量标准”作为不可妥协的核心目标。在与利益相关者谈判时，可以在具体请求或实施细节上保持灵活性。
- 制定清晰的产品愿景、产品战略和共享的产品目标。同时理解，随着新信息的获取，这些内容可能会随时间变化。
观察内部结构与政治环境
了解组织内部的政治氛围，例如信息封锁或隐藏议程，可以帮助产品负责人更好地应对复杂的组织环境。这也有助于重新考虑如何建立关系，并以尊重的方式向管理层和其他高层领导提出挑战，从而提高达成积极结果的可能性。
一些实用建议包括：
- 使用相关数据、证据以及公司的战略目标来引导对话和决策，尤其是在存在分歧时；
- 学会说“不”，并在必要时准备好为你的决定提供支持，做到自信且建设性；
- 对利益相关者提出的反对意见，考虑并提出替代方案；
- 用数据支持决策：如前所述，将定量和定性数据纳入讨论可以促进客观判断，带来更好的结果。这种方法有助于识别模式、减少偏见，并支持基于证据的决策。例如使用市场分析、客户反馈和潜在市场份额等数据，可以让提案更具可行性，并为未来的验证提供基础。
理解利益相关者的立场
了解他们的动机和兴趣是有效谈判准备的关键。这有助于建立同理心，从而建立关系和联盟。此外，还能帮助你调整与利益相关者的沟通方式。例如，“利益相关者地图”（stakeholder mapping）等方法在这个过程中非常有用。
为了有效地管理和平衡各种不同的观点，产品负责人可以采取“决策者”的角色。在这种角色下，产品负责人专注于缩短决策时间，这对于处理相互竞争的想法或利益冲突尤为重要，因为总有人需要做出决策来推进工作。
这一决策应基于对客户和组织最具价值的选项，并确保相关信息对利益相关者透明。一种做法是召集利益相关者共同评估各项想法的潜在价值，这样可以提升决策过程的透明度和理解。
参考资料：
书籍：
Schuurman, Robbin, 和 Willem Vermaak. 《掌握说“不”的艺术：产品负责人与产品经理的有效利益相关者管理》（Master the Art of No: Effective Stakeholder Management for Product Owners & Product Managers）
与外部方的谈判
根据产品和业务领域的不同，产品负责人有时也需要参与外部谈判，例如与外部投资者、战略合作伙伴或供应商之间的谈判。
在内部利益相关者部分中提到的谈判策略同样适用于外部谈判。
产品负责人应努力建立合作关系，营造协作和透明的氛围，以提高谈判效果。此外，在谈判中通常需要做出权衡，此时产品负责人应始终将客户价值放在决策的首位。
资金争取的谈判
争取资金的有效谈判需要战略性规划、信任和信心。这在产品管理中非常重要，特别是在组织财务限制内启动和维持产品发展时。
产品负责人应考虑一些可能需要争取资金的情况，例如需要扩大团队能力、增加或改进工具，或者获得研究和实验的支持。以下是一些准备建议：
与利益相关者共同制定并回顾路线图
产品负责人通过追求客户和组织的价值，将产品愿景转化为现实。为此，他们通常会与利益相关者共同制定一份路线图。
一个结构良好的产品路线图展示了最重要的战略目标和产品目标。它是一个叙述性框架，将产品的演进与客户和业务成果联系起来，并说明哪些投资将产生最大的影响，通常也能为预算讨论提供依据。
将预算和投资谈判与产品路线图或产品组合路线图挂钩
围绕路线图的讨论可能包括以下几个问题：
- 我们应该投资哪个功能（或产品）？为什么？
- 产品中有哪些潜在的改进空间？
- 有哪些值得探索的新机会？
- 资金将如何支持路线图中的价值交付？是否应在预算中包含对我们假设的验证？
基于数据和证据展开讨论
产品负责人面临的挑战是将产品路线图转化为投资需求，并向利益相关者解释为何资助该产品是必要的。预算和投资谈判应基于产品指标、外部市场数据、趋势和预测等数据进行讨论。然而，仅仅掌握这些数据是不够的。你需要分享并传达这些信息，以便在谈判中做到透明和清晰。
考虑多种备选方案
由于某些预算谈判可能涉及投资讨论（即成本与收益的权衡），产品负责人也可能发现准备多个备选方案是有帮助的。换句话说，准备好“方案B”和“方案C”。同时，也要准备好进一步验证你的假设。
提醒利益相关者产品愿景的重要性
在与利益相关者谈判时，产品负责人应不断引用产品愿景和战略，以及整体组织的业务战略和长期愿景。此外，利益相关者也应清楚地了解他们的投资将如何影响产品成果和业务价值。
在谈判中处理冲突
在谈判中认识到人类行为的影响非常重要。人们是情绪化的，情感会影响结果。产品负责人应意识到自己的行为方式，避免表现出偏见，尤其是在他人表达意见和反馈时。这有助于营造一个建设性的氛围，使每个人都能自由地分享想法和信息，朝着共同目标合作。
总体而言，尤其在谈判过程中，当人们觉得自己的需求被忽视时，冲突往往会爆发。例如，如果某个被请求的功能被拒绝或在产品待办列表中排在后面，提出请求的利益相关者可能会认为这是对他们意见的无视。如果他们不清楚背后的原因，他们可能会拒绝继续合作。
在这种情况下，请记住要先理解和回应他们的观点，展现同理心。然后，将决策和讨论重新聚焦到你的战略和产品目标上，以缓解紧张局势并回到解决方案导向的方向。
对于那些倾向于“不惜一切代价取胜”的人，重要的是将他们的能量引导到合作方向。例如，强调并展示合作解决方案如何让所有人都受益。
另一方面，建设性的冲突也可以成为创新的驱动力。当不同观点能够以建设性方式进行交流时，往往能激发出更具创意的解决方案。例如，产品负责人可以通过开展尊重而开放的对话，帮助 Scrum 团队从冲突转向探索替代方案。
参考资料：
Galinsky, Adam, 和 Maurice Schweitzer. “Emotion and the Art of Negotiation.” Harvard Business Review, 2015年12月
https://hbr.org/2015/12/emotion-and-the-art-of-negotiation
谈判策略与示例
以下是一些基于协作技巧的实用谈判策略，帮助产品负责人（Product Owner）有效地管理内部和外部谈判。
使用 BATNA
一种流行的谈判策略是 BATNA（最佳替代协议），即在谈判失败时的最佳备选方案。它相当于一个后备计划。
示例：
如果产品负责人无法获得某个重要功能的预期预算批准，他的 BATNA 可能是一个最小可行版本的功能——这个版本仍然能够交付价值，但所需的工作量和预算更少。
采用双赢策略
双赢策略旨在创造一个解决方案，让所有相关方都感到自己获得了有价值的东西。
示例：
产品负责人与 Scrum 团队就实现某个新功能的复杂度进行讨论时，发现开发人员担心技术债务问题。产品负责人提出了一个双赢的解决方案：团队优先实现一个更简单的功能版本，以满足用户需求，同时在 Sprint 中安排一些时间来处理部分技术债务。
提出开放式问题
使用以“为什么？”、“如何？”、“出于什么理由？”、“什么？”开头的问题，而不是只会得到“是”或“否”的封闭式问题。这有助于引发对方深入思考和进一步讨论。
示例：
不要问：“你们下个月前真的需要这个功能吗？”
而是问：“如果这个功能能更快上线，会对你们团队产生什么影响？”
主动倾听
全神贯注地倾听、复述对方观点，并提出后续问题，以此表明你重视并理解对方的立场。
示例：
为了加深对某人观点的理解，你可以这样提问：“你能告诉我为什么现在这个功能对你来说如此关键吗？”
听完后，复述以确认你的理解：“听起来，这个功能关系到客户留存和市场竞争优势，我理解得对吗？”
锚定效应（Anchoring）
锚定是指在谈判中率先提出一个数字或建议，作为整个谈判的参考点，从而影响后续讨论的方向。
示例：
当产品负责人与财务团队协商一个新功能的预算时，他通过这样说来设定锚点：“根据我们的市场调研和预期影响，为了最大化我们的上市潜力，我们需要初期投入15万美元。”
通过设定初始金额作为起点，产品负责人引导了围绕具体预算期望的讨论。这种方式更容易进行后续调整，并将投资金额维持在一个更有利的范围内。
这些策略不仅适用于日常的产品管理沟通，也适用于与高层管理者、合作伙伴或客户的正式谈判场景。掌握这些技巧可以帮助产品负责人更自信、更高效地推动产品目标的实现。
