产品指标
产品指标是帮助评估产品为客户和企业带来的价值的指示器。它们从用户和市场的角度提供洞察。不同的指标可以帮助Scrum团队和利益相关者评估产品为客户提供价值（满足客户需求）和为企业（实现业务目标）的表现。
要衡量的常见信息包括：
以客户为中心：
指标包括客户满意度、客户满意度差距、客户使用情况
业务影响：
指标包括收入、成本、利润、每位员工的收入、成本规避/节省、市场份额
产品质量：
指标包括：缺陷数量、技术债务、所需的客户支持
速度和团队容量：
指标包括：周期时间、发布频率、流程变更时间衡量产品提供的价值与产品策略密切相关。当团队评估产品的现状并规划未来的投资和改进时，他们应该使用相关指标作为其信息的一部分来确定他们的实验结果以及他们的工作是否满足客户的结果。
理解结果和措施的关键在于能够根据这些信息进行检查和调整。循证管理指南中介绍了有关如何将测量用作组织提高敏捷性和不断提高其实现目标的能力的一部分的指南以及示例指标。
团队在使用产品指标时常犯的错误
许多组织和团队衡量和维护许多指标，但仍然难以衡量和了解其产品提供的价值，这对于验证他们是否正在朝着产品的战略目标前进是必要的。这通常会导致他们仅关注速度、发布次数和点击量，或者仅依靠利润来衡量效果。这些方法会导致持续的不良决策。
以下是组织和 Scrum 团队在衡量其产品的成功和价值时时常犯的错误及应尝试的替代方案。
1、试图衡量太多的内容
有大量可用的信息，许多团队经常养成收集和维护尽可能多的信息的习惯，这适得其反。最终，他们不知道哪些信息是有用的，因为所有信息都可能有帮助。
替代方案。 重要的是要减少当前值得特别关注的信息。为了判断某条信息是否值得测量，可以问自己并回答以下问题：
我现在需要回答什么问题？
这些信息是否能提供关于业务影响的洞察？
这些信息是否能告诉我实现目标的进展情况？
这些信息如何帮助我们了解我们是否在为客户提供价值？
我能否根据这些信息做出明智的决定？
2、专注于虚荣指标
虚荣指标表面上看起来不错，但对团队采取行动并无实质意义。虚荣指标可能看起来令人印象深刻，但它们并不能说明实现目标的进度。例如，一个月内总共有 50000 个注册账户可能看起来很棒，但如果产品只有 100 个活跃用户，则这是一个较弱的价值指标。
替代方案。 您使用的指标永远不会完美，应该随着时间而演变。为了最好地了解客户需求以及您的产品是否满足这些需求，团队应尽可能密切或直接地监控客户并与他们互动。有多种方法可以执行此作，例如：
测量产品使用情况，了解人们如何使用产品及其功能
直接与客户和用户交谈
观察人们与产品的互动 —— 通过原型设计或直接在现场观察
3、确认偏倚
人们倾向于通过寻找或解释与他们现有信念一致的信息来处理信息。尽管确认偏差通常是无意的，但它会导致个人忽视与可能真实的信息相矛盾的信息。例如，两个同事在做一个营销活动。第一位同事希望营销活动“有效”，因此找到了用户数据和信息来支持这一观点。第二位同事认为该活动是在浪费时间，因此找到了用户数据和信息来证明它失败了。
替代方案。 偏见很难打破，尤其是当人们不知道自己有偏见时。提供客观数据不太可能帮助有确认偏倚的人做出客观的决定，甚至可能导致激动的反应。为了尝试对抗确认偏差，可以就以结果为导向的目标进行讨论，明确定义它们，然后选择衡量它们的方法。针对这些目标运行实验。创建一个指标的整体视图，不要局限于几个特定的指标，尤其是虚荣指标。
所有人都有一定程度的确认偏差。这就是为什么寻求和接收利益相关者和 Scrum 团队中其他人的反馈是挑战你自己的偏见的好方法。对你的想法、你正在努力的目标以及你想要衡量实现这些目标的进展的方式保持透明。
4、使用活动和输出作为价值测量的标准
活动（人们做的事情，比如写代码或参加会议）和产出（人们产生的东西，比如完成的工作、速度或产品发布）不是衡量价值的好办法。它们易于衡量，并且经常被误用作交付目标，这可能会创造一个微观管理的环境，在没有实际客户反馈的情况下推动团队更快地工作。
替代方案。 活动和输出指标反映的是容量，而不是价值。除了了解他们的产品对业务的影响外，Scrum 团队还应该衡量产品增量的价值。在 Scrum 团队实际交付产品增量并衡量客户结果的结果之前，他们无法确定他们是否真正了解客户希望从产品（结果）中获得什么，或者他们的“满意度差距”是什么 —— 客户当前体验的结果与他们想要体验的结果之间的差距。
结果更难衡量，但最终它们决定了产品对客户和组织的价值，并更好地了解他们的行为以及他们可能认为有价值的东西。
5、专注于设定目标的关键绩效指标 （KPI） 而不是目标
KPI 的目的是让组织知道在一定时间内何时达到一组目标。当组织和团队专注于 KPI 时，他们可能会优先考虑短期成就而忽视目标。他们还可能错过需要改进的领域，因为 KPI 是专注于绩效和活动的浓缩指标。他们没有衡量实验是否有助于团队朝着更大的目标和战略前进。仅将 KPI 作为要实现的目标会导致基于产出的交付，而不了解这些产出是否为客户带来更好的结果。当团队通过达到 KPI 目标获得奖励或惩罚时，它们还可能导致不良行为和士气下降。
替代方案。 团队应该制定短期（Sprint/战术）、中期（产品-中间）和长期（战略）目标，这些目标将告诉他们产品是否对组织的整体战略有所贡献。目标应该是具体的，并传达 “为什么”，同时团队创建实验，然后进行测量以验证它们。这些类型的目标可以跟踪客户结果，并在整个团队和组织中创造更好的支持和一致性。这些目标的结果没有正面或负面之分，而纯粹是关于实验的信息，然后 Scrum 团队可以在寻求改进时相互讨论，并与利益相关者讨论。他们至少可以在 Sprint Review 和 Product Backlog 细化期间执行此作。
6、使用过时的指标
过时的指标是指那些不能反映团队当前目标的指标。Scrum 团队不能依赖他们做出明智的决策。依赖旧指标可能会导致组织错过市场变化、趋势和机会，从而导致他们对产品和未来的投资不足。
替代方案。 牢记您产品的演变。随着您的产品在其生命周期中的前后移动，您对该产品的目标和指标将发生变化。请务必查看并相应地调整它们，并与团队讨论是什么使某一指标对他们有用。需要讨论的一些问题：
产品处于产品生命周期的哪个阶段？
我们的指标是否反映了团队的当前目标和优先事项？
这个指标是否提供了我现在想要了解的关于产品的重要信息？
这个指标是否告诉我们产品的未来潜在价值？
Scrum 团队很容易陷入要么衡量一切要么什么都不衡量的陷阱，从而缺乏能力去确定现实并做出更好、更有根据的决策，以向客户提供有价值的结果。使用一致且以结果为导向的方法来衡量价值对于为客户改进产品至关重要，并且还可以在组织内建立对目标的共同理解。它还允许团队与利益相关者进行更一致和引人入胜的讨论，讨论产品的当前状态和未来的机遇。
